zondag 22 november 2009 00:00 Geschreven door Allard de Ranitz

Weerstand ontstaat als mensen iets moeten doen wat tegen hun natuur ingaat. Veranderingen waar iedereen het mee eens is, kosten nooit zoveel moeite, echter een verandering die als tegennatuurlijk aanvoelt, zal weerstand oproepen omdat deze het evenwicht; de harmonie verstoort. Harmonie houdt voor mensen over het algemeen verband met balans. Een balans waarbij de mens veelal zelf het middelpunt het middelpunt van de eigen gedachte is, waarmee harmonie de betekenis krijgt van ”de staat waarin ik in balans ben”. Harmonie wordt echter in beginsel veel eerder vorm gegeven door een natuurwet: Voor iedere kracht, bestaat een gelijkwaardige tegenkracht. Dit sluit verandering niet uit, maar zorgt er juist voor dat iedere verandering ook weer een balancerende tegenbeweging in gang zet die op zijn beurt ook weerstand oproept.

 

Weerstand is feitelijk een natuurlijke biologische functie die zich laat zien wanneer de huidige staat of stase bedreigd wordt. Dit natuurlijke fenomeen is direct zichtbaar in de menselijke somatische structuur: Het immuun systeem reageert als virussen in het lichaam actief worden, of als nieuwe organen geïmplanteerd worden, met gevecht en afstoting. Er bestaat geen proces van afweging of onderzoek in het lichaam, dat zich afvraagt of dit wel of niet de juiste verandering is. Verandering is er; wordt geconstateerd en bestreden. Het orgaan dat vervangen is, een nieuw hart, nieuwe nier of lever, wordt in het lichaam toegelaten door de weerstand te onderdrukken, net zolang totdat het lichaam het orgaan als eigen beschouwt. Net zolang totdat het bloed voldoende rondjes rond de kerk gedraaid heeft en de organen als een onafgescheiden geheel functioneren, dan kan het immuunsysteem weer langzaam in werking treden. Of dit nu goed of niet goed is voor het systeem in het geheel, staat voor het immuun systeem niet ter discussie. De fysieke respons is om uit te bannen wat vreemd is.

Omgang met weerstand is in de praktijk nog altijd een lastig gegeven. In theorie weten we dat we ons gedrag aan kunnen passen, afhankelijk van de staat van ontkenning, weerstand, onderhandeling of apathie waarin iemand met weerstand verkeert, echter het onmeetbare, ondoorgrondelijke van menselijk contact, maakt dat we vaak geen idee hebben waar iemand zich bevindt, laat staan hoe wij onszelf daartoe moeten verhouden. Hiermee gaan we dan voor het gemak voorbij aan de weerstand door het te bagatelliseren, te ontkennen, negeren, of in het beste geval, tijdelijk te luisteren, waarna een ‘kop op, gaat wel weer over’ of ‘ja, hebben we allemaal wel eens last van…’ volgt als aansporing om maar vooral weer in het gewone dagelijkse voorspelbare ritme door te gaan. Weerstand bij de ene mens, roept irritatie bij de ander op, tenslotte, als er daar iets verandert, wordt ik wellicht ook bedreigd.

Organisaties, als groepen mensen, kampen met vergelijkbare reactiepatronen. Als verandering wordt aangekondigd of geïntroduceerd, is de eerste vrijwel automatische reactie – weerstand. Dit is niet soms, niet vaak; het is een gegeven! Men kan het verwachten en er rekening mee houden. Het immuunsysteem; de corporate witte bloedlichamen van een organisatie, zullen weerstand bieden, simpelweg omdat een van buitenaf geïntroduceerde aanpassing gesignaleerd wordt. Ongeacht of dit goed of minder goed is voor de organisatie. Iedere verandering is bedreigend, simpel weg omdat deze onbekendheid en onduidelijkheid met zich mee brengt, daar waar de huidige status quo minder risicovol aanvoelt. Ongeacht of deze nu goed is in huidige tijden of niet. Wat men heeft is duidelijk. Op fundamenteel niveau is verandering ten principale levensbedreigend. Het bedreigt het leven zoals wij het nu kennen en waarnemen met het risico dat er iets sterft. Weerstand heeft daarmee primair een signaalfunctie: Er wordt iets nieuws geprobeerd, wat alle facetten van mens- zijn raakt, al lijkt dit niet zo.

Het signaal dat weerstand daarmee afgeeft is er dus ook hier één om serieus te nemen. Als het olielampje op het dashboard van de auto gaat branden, zijn wij, afhankelijk als wij zijn van vervoer, vrij snel geneigd om een garage te bezoeken en op zijn minst olie bij te vullen om het potentiële probleem te verhelpen.  Door die mens als human resource of als human capital; als middel of als kapitaal te bezien vanuit organisatieperspectief, en daarmee het weerstandsprobleem te reduceren tot iets dat mechanisch te verhelpen zou moeten zijn, geeft het ons de mogelijkheid om gelegitimeerd oplossingen van buitenaf aan te dragen, zonder dat we ons met die ondoorgrondelijke, onmeetbare menselijke factoren hoeven bezig te houden. Zonder daarmee ook onszelf ongemakkelijk te hoeven voelen over de weerstand van een ander. Veelal wordt in organisaties dan ook weerstand ontvangen met structuuroplossingen en procedures; uiterlijke kenmerken van een potentieel innerlijk probleem. Met enig geluk worden er kick-off sessies gehouden en kan men volgtijdelijk in de gaten houden wat er aan veranderingen plaatsvindt, door veelvuldige communicatie hierover op intranet, middels nieuwsbrieven en mails en andere communicatie. Echter het blijft vaak bij mentale ondersteuning. Veel organisatie besturen zien veranderingen als noodzakelijk en een zaak van wilskracht, doorzettingsvermogen en een sterke lange adem. Dit suggereert daarmee ook een innerlijke drijfveer, die sterk genoeg zou moeten zijn om door de periode van vernieuwing naar bestendiging te komen. Alsof wilskracht in zichzelf voldoende zou zijn om iedere verandering gestalte te geven. Mocht doorzettingsvermogen niet werken, wordt meestal aan de omvang, de duur of de duidelijkheid van het commitment getwijfeld en worden mensen, in plaats van de oorzaak van gebrek aan commitment te onderzoeken blootgesteld aan wantrouwen geconfronteerd met kreten als ‘Doe het nu maar gewoon’ en ‘Moet je harder proberen’ wat twijfel en schaamte tot gevolg heeft, maar niet de gewenste verandering beoogt. Het gevolg is dat mensen in veranderingen zich vaak van hun eigen verantwoordelijkheid beroofd voelen.

Persoonlijk Leiderschap; eigen verantwoording, is eenieder gegeven, maar door de manier waarop met mensen omgegaan wordt, verleren ze hoe zij persoonlijk leiderschap kunnen uitoefenen. Zij gaan denken, dat leiderschap een functie is, en geen keuze. De aangenomen afhankelijkheid van de medewerker en de onvolledige, extern gerichte, mentale aansturing van de manager, leidt tot diverse probleem niveaus. Op organisatorisch niveau wordt er niet optimaal gebruik gemaakt van de talenten, capaciteiten en bekwaamheden van de mensen. Op relationeel niveau gaan mensen elkaar wantrouwen en op persoonlijk niveau ervaren mensen de pijn van onvolledigheid, niet ‘zichzelf’ zijn en als mens benadert worden.

Een moderne organisatie wordt gekenmerkt door een natuurlijke beweging. Het menselijk potentieel wordt benut om creatieve aanpassingen aan snel veranderende omgevingsfactoren te kunnen maken. Persoonlijke weerstand als natuurlijk afweermechanisme wordt gebruikt om handelen te ondersteunen. Die weerstand wordt gesignaleerd vanuit een gevoeligheid voor de omgeving in relatie tot cultuur en samenhang. Structuur en cijfers dienen de besluitvorming over richting en zijn daarmee middel; geen doel op zichzelf en economische stabiliteit door behoudend financieel beleid garandeert voortbestaan. Beslissingen worden genomen op basis van afwegingen die breder zijn dan alleen winst en groei. Een organisatie en de mensen hierin worden wordt gekenmerkt door:

• Zelfbewustzijn: - Benutten van identiteit, drijfveren, overtuigingen om persoonlijk leiderschap te kunnen nemen
• Doelgerichtheid – Gedrag, kunde, vaardigheden om leiderschap snel en kundig te vertalen in acties
• Openstaan voor de buitenwereld - Interactie met de omgeving, omgang met weerstanden als signaal voor veranderingen

 

Hoe nu kunnen mensen hun eigen persoonlijk leiderschap ervaren, weerstand als signaalfunctie van hun eigen groei en verandering beschouwen en leven vanuit hun vermogen? Dit zal voor iedereen anders zijn en afhankelijk van de eigen waarden en belevingen vorm krijgen. Er is geen managementboek, noch zelfhulp gids die hier een pasklaar antwoord op heeft voor iedereen, dat zich ook in de praktijk bewezen heeft.

Wel kunnen we stellen dat in alle ontwikkelingen en veranderingen, in alle samenvoegingen van theorieën en denkwijzen, de rol van ego aanmerkelijk kleiner is, dan dat deze in de Westerse wereld in de afgelopen decennia onder leiders is aangetroffen. Nieuw leiderschap, zij het persoonlijk of groter dan dat, kent slechts ruimte voor het ego als veto-functie voor beslissingen op basis van de eigen ervaringen uit het verleden. In relatie tot de wereldervaring die wij thans hebben, blijft hiermee niet veel meer dan….. een speldeknopje over….